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Capitolo Quarto. LA ORGANIZZAZIONE DELLA CAMPAGNA ELETTORALE.

Capitolo Quarto.  Organizzazione.

MANUALE DI MARKETING POLITICO.

Una campagna elettorale è una impresa effimera che mobilita, comunque, una  importantissima quantità di risorse umane e finanziarie. In questa attività devono gestirsi  molteplici problemi di diversa origine. Nel piano professionale devono coordinarsi le  attività di un insieme relativamente eterogeneo di individui formati in diverse discipline:  strateghi, sociologi, comunicatori, artisti, che devono armonizzarsi con la logica pratica  del politico.   Questa diversità della cupola che esegue una campagna si moltiplica per il caos potenziale  che può rappresentare l'insieme più o meno numeroso di militanti partitici che collaborano  al compito comune. Una campagna elettorale è una attività circostanziale. Gli individui  che vi partecipano non hanno la abitudine di lavorare insieme ed i ruoli e funzioni  necessari sono molteplici e complessi. In questo contesto, una buona organizzazione  emerge come un fattore centrale perimpiegare con un massimo di efficienza le risorse  disponibili.  Strutturare una organizzazione presuppone la suddivisione dell'insieme dei compiti  necessari allo sviluppo ottimale della campagna in ruoli e responsabilità permanenti che  dureranno fino al giorno delle elezioni. Una buona organizzazione comincia con una  valutazione attenta dei compiti necessari, queste funzioni saranno coperte da quegli  individui che hanno mostrato le capacità e formazione più adeguate alla realizzazione di  ognuna di queste attività.  Due obiettivi fondamentali devono tenersi in conto nel disegnare un modello organizzativo:  il primo luogo, deve perseguirsi un massimo di armonia tra le funzioni e le capacità dei titolari di queste funzioni; in secondo luogo, deve cercarsi  la maggiore celerità possibile di comunicazione in senso verticale, affinché le decisioni della direzione siano applicate nel modo più rapido e  fedele possibile dagli incaricati di eseguirle. Peraltro è imprescindibile che si limiti al minimo la incertezza nel compimento delle funzioni. Tutti  devono sapere a chi corrispondere e chi è il responsabile della esecuzione di un compito. Devono evitarsi le duplicazioni o le ambiguità nella  attribuzione di compiti. Tuttavia la priorità deve essere posta nel compimento delle attività, anziché nella forma, ed i partecipanti alla campagna  devono avere la sufficiente flessibilità per potere rilevare opportunamente chi non ha potuto compiere, eventualmente, qualche compito  necessario. E' importante segnalare che deve esistere una relazione armonica di proporzione tra la struttura della campagna montata e gli obiettivi del  candidato. Una campagna di dimensioni presidenziali, per un deputato, lo porterà prima alla rovina che al successo.  Linee di azione e organigramma.  In termini generali, aldilà della campagna di cui si tratta, si possono identificare alcune grandi aree di azione che possono aiutare a comporre il  nostro organigramma.  In una campagna si eseguono compiti logistici, vale a dire, si produce materiale specifico, si scrivono discorsi, si stampano manifesti, si creano  tutti i tipi di prodotti che divulgano la immagine e le idee del candidato. Si compie anche un lavoro sul territorio, si percorrono i quartieri  distribuendo materiale, si realizzano manifestazioni pubbliche, riunioni private, si attaccano cartelli, ecc.  Queste attività sono costose, e per poterle adempiere è necessario occuparsi delle finanze. D'altra parte non devono trascurarsi altre azioni più  specializzate, come i contatti con i mezzi di diffusione. Infine, tutte queste attività devono essere coordinate secondo una logica centrale che sono gli obiettivi politici del candidato, devono affrontarsi problemi di relazioni umane, è necessario che questo insieme eterogeneo di professionisti e  militanti che eseguono la campagna si muova ordinatamente ed efficacemente con un proposito comune, questo è il compito della direzione della   campagna.  A partire da questa enumerazione di attività possiamo tentare di definire uno schema organizzativo primario, che dovrebbe servire semplicemente  come esempio di organigramma possibile. Il più auspicabile è, ovviamente, che la squadra della campagna sia strutturata in accordo con i suoi  compiti e necessità specifiche, che possono variare dall'una all'altra. In questo esempio di organigramma si gerarchizza la funzione della direzione  della campagna, le attività logistiche, di azione sul territorio, le relazioni con i mezzi di diffusione e quello che concerne le finanze. Esiste un  grande numero di possibilità, suggerite dalla letteratura specializzata europea e nordamericana. Ad ogni modo, crediamo che i modelli più  elementari e flessibili, sono più utili come struttura di riferimento generale per la azione, di altre costruzioni più sofisticate però molto più  complesse.  LA DIREZIONE DELLA CAMPAGNA In tutte le campagne, però principalmente nelle più importanti, per i candidati alla presidenza o al senato o alla camera, la Direzione della  campagna è una struttura imprescindibile. Tipicamente, si compone di una squadra integrata con il candidato, il direttore della campagna ed un  consiglio di consulenti. Questo consiglio è interdisciplinare. Una integrazione segnatamente efficace contemplerebbe la presenza di un consulente-  stratega, un sociologo e un pubblicista o specialista in comunicazione. I compiti di questa direzione sono: fissare gli orientamenti strategici della  campagna, coordinare le azioni di tutti gli organismi che partecipano ad essa e controllare lo sviluppo del piano della campagna.  Gli orientamenti strategici si stabiliscono con l'aiuto dei procedimenti che abbiamo analizzato nei primi due capitoli di questo manuale. Si parte da  uno studio dettagliato delle caratteristiche dell'elettorato e della elezione e si arriva a determinare il miglior modo di gestire i punti di forza e di  debolezza propri e degli avversari. Questi orientamenti compongono le linee di azione di lunga durata, che attraversano tutta la campagna.  Compete alla squadra di direzione tradurre in passi tattici, in compiti specifici, in attività concrete, queste linee strategiche. Il passaggio dallo  strategico al tattico presuppone la aggiudicazione dei compiti e la coordinazione delle attività. Questa è la istanza più specificatamente  organizzativa della campagna, ed è, parimenti, una responsabilità della direzione.  Infine, la direzione della campagna deve controllare la implementazione delle sue decisioni e lo sviluppo degli avvenimenti. I partiti ed i candidati  evolvono in un contesto in movimento. Le azioni proprie e quelle degli avversari possono modificare significativamente le circostanze della  campagna. La situazione generale sociale e politica può variare molte volte in modo improvviso ed inaspettato, e la celerità nel percepire questi  cambiamenti ed adattarsi ad essi può essere la differenza tra il successo ed il fallimento. La direzione della campagna deve svolgere una attività  permanente di valutazione degli avvenimenti. Tale valutazione deve esaminare se si applicano le decisioni correttamente, come previsto, se si  ottengono o no risultati soddisfacenti, se è necessaria una correzione di rotta o aggiustamenti nella organizzazione. Si devono valutare anche tutti  i cambiamenti importanti del contesto e decidere il tipo di risposta o di aggiustamento che è necessario alla migliore prestazione del candidato.  La valutazione ed il controllo presuppongono buona informazione. Il controllo interno si assicura con un stile di direzione permeabile ed aperto che  si nutre delle informazioni che circolano dentro il partito o settore del candidato. La valutazione della situazione esterna alla organizzazione può  farsi con un aiuto professionale esterno, principalmente ricorrendo ad analisti competenti e sondaggi di opinione. E' importante, anche, che la direzione della campagna conti su un incaricato di relazioni umane che verifica la applicazione delle decisioni della  direzione e che opera nella struttura come un catalizzatore, per diminuire le tensioni ed impedire attriti e conflitti.  LA FINANZA Il reperimento di risorse finanziarie è, ovviamente, vitale per assicurare la realizzazione di una campagna. Questa funzione, sebbene può risiedere  in una squadra, deve essere gestita prioritariamente per il proprio candidato. In tutti i paesi ed in tutti i partiti esiste una tendenza a circondare di  un manto colposo e di mistero la raccolta di fondi per le campagne politiche. Poca gente è disposta a rivelare la origine del denaro che si gestisce,  con questo si genera nella opinione pubblica una sensazione che esistono gestioni illecite di fondi che, normalmente, corrisponde in misura molto  superiore alla fantasia che alla realtà.  Da dove si ottiene il denaro per una campagna elettorale? Dappertutto. Le imprese hanno la abitudine di destinare determinate quantità di denaro  per appoggiare le campagne dei candidati. Normalmente gli imprenditori non pongono tutte le uova nella stessa cesta e contribuiscono per diversi  candidati, con la speranza che, arrivato il momento, esita qualche favorevole reciprocità nel governo o nel parlamento.  Altra fonte di risorse finanziarie, sempre negata, però sempre accessibile nei fatti, sono le fondazioni internazionali. Molte di queste fondazioni  sono legate, più o meno esplicitamente, a partiti politici, sindacati, chiese o altre istituzioni con una inclinazione ideologica riconoscibile. Queste  fondazioni sono, in linea di principio e sotto certe condizioni, disposte a fornire risorse ai candidati e partiti più affini alle loro prospettive e  posizioni politiche.  Ma aldilà dei contributi in denaro, sono estremamente importanti le collaborazioni in risorse di comunicazione. I canali televisivi, le radio e la  stampa, rendono trattamenti preferenziali ai candidati di loro simpatia. Concedendo minuti di trasmissioni, cedendo spazio in orari ad alto indice  di ascolto, regalando colonne e pagine nei loro giornali, ecc. Infine è importante contare sull'appoggio finanziario dei militanti e simpatizzanti. Per la maggioranza dei partiti questo settore è stato il “piccolo  salvadanaio” della campagna, però è servito principalmente per legarli efficacemente ai loro partiti e per “imbiancare” o legittimare agli occhi  della società del denaro conseguito in modi considerati meno presentabili. Comunque l'appoggio finanziario dei militanti serve come minimo per  segnare una presenza di base nel periodo elettorale. E' comprensibile che le donazioni, principalmente quelle provenienti da imprese, si vincolano, in volume, alle probabilità che ha il partito o  candidato in questione di vincere le elezioni. Dunque esiste un principio secondo il quale “i buoni sondaggi fanno la buona finanza”.  LA SQUADRA DI PRODUZIONE Questa squadra è il nucleo creativo della campagna. Di solito ha la sua base principale in una agenzia di pubblicità, però può avere una  localizzazione autonoma. Questa squadra è responsabile della produzione del materiale della campagna. Qui si redigono i programmi, gli opuscoli,  i volantini. Siconcepiscono i manifesti, si prendono le fotografie, si stampano i materiali. In questo luogo si preparano gli spot pubblicitari, le  apparizioni pubbliche del candidato, e si registrano i messaggi televisivi.  I membri della squadra di produzione di una campagna devono essere, anzitutto, creativi. Gli artisti grafici ed i redattori devono poter  trasmettere, con il maggiore impatto, un messaggio pensato per una strategia politica. Glispecialisti di immagine mai devono dimenticare,  peraltro, le decisive peculiarità che ha la “vendita” di un prodotto politico. In una campagna la logica pubblicitaria deve essere al servizio della  logica politica, anche quando gli orientamenti tattici della campagna consigliano di includere messaggi “non politici”. Normalmente accade,  tuttavia, che, di fronte alla assenza, o alla difficoltà di stabilire orientamenti politici chiari per la campagna, si cede dinnanzi alla logica  puramente pubblicitaria, la quale copre con un mantello di “savoir faire” queste carenze. Se “la guerra è qualcosa di troppo importante per  lasciarla ai militari”, anche una campagna elettorale è qualcosa di troppo importante per lasciarla ai pubblicitari.   La squadra creativa deve avere, però una funzione esecutiva, una funzione di “traduzione” delle strategie politiche in codici di comunicazione di  maggior impatto.  LA SQUADRA DEI MEDIA La squadra dei media si collega concettualmente in modo stretto con la precedente, tuttavia è conveniente conferirgli la dovuta specializzazione e  autonomia funzionale. Questa funzione la può eseguire una squadra molto piccola in una grande campagna, o una sola persona, un addetto stampa,  in una campagna più modesta. Qui si tratta semplicemente di ottenere il massimo di copertura sui mezzi di diffusione dove si indica, se è possibile  positivamente, il proprio candidato.  Questa struttura deve assicurare la presenza ottimale, secondo le necessità tattiche, del candidato sui mezzi di diffusione. La maggior parte delle  volte potrà essere una presenza marcata, che lo mantenga ad un elevato livello di notorietà dinnanzi al pubblico. Altre volte potrà essere più  sporadica, per evitare rischi di saturazione o per mantenere un “basso profilo” davanti a temi del dibattito svantaggiosi per la propria strategia.  In ogni caso la squadra dei media tenterà di assicurare che ci siano relazioni cordiali con tutti i giornalisti. Molte volte la “buona stampa” di un  candidato si consegue semplicemente con un lavoro accurato di relazioni pubbliche dei responsabili dei contatti con i mezzi di diffusione.  Dipendendo dalla dimensione della squadra della campagna questo compito può sdoppiarsi in un addetto stampa ed un responsabile dei media. Il  primo sarà portavoce del candidato e contatto con i giornalisti, il secondo sarà incaricato della contrattazione con i mezzi di diffusione  relativamente alle campagne di comunicazione politica.  LA SQUADRA DI AZIONE SUL TERRITORIO Questa squadra ha il compito di implementare, sul territorio, le decisioni prese dalla direzione della campagna. Data la varietà dei lavori ad essa  affidati e la quantità di militanti e individui ingaggiati che deve coordinare, questa squadra è quella che realizza le attività più specificatamente  organizzative della campagna.  Dapprincipio questa squadra pianifica le attività che si eseguiranno: “canvassing”, “mailing”, riunioni, atti pubblici, ecc. Determina il numero di  individui che sono necessari per ogni compito, li convoca, li prepara quando questo è  necessario, specialmente per il “canvassing” o porta a porta, esegue la azione pianificata  e compie una valutazione primaria dei risultati.  Tipicamente, una squadra di azione sul territorio opera in una specie di “quartiere  generale” della campagna. In questo luogo convergono i militanti in cerca di materiale e di  direttive. Qui si imbusta il “mailing” ed i facsimili delle schede elettorali e si risolvono i  problemi pratici che sorgono quotidianamente. Normalmente, questo schema si riproduce nei distinti nuclei, circoli, unità e comitati,  secondo la denominazione specifica di ogni partito. In questo modo si assicura la copertura  totale del territorio in cui si sviluppa la campagna. Il grado di organizzazione precedente  su cui conta un partito favorisce notevolmente, senza dubbio, la efficacia della azione sul  territorio al momento della campagna.  La utilizzazione delle risorse umane.  La utilizzazione razionale delle risorse umane disponibili è decisiva per la efficacia di una  campagna politica. Questo è vero sia nel nucleo della organizzazione della campagna, vale  a dire, nella squadra centrale formata dai responsabili politici e professionisti nelle  distinte aree, sia nella struttura di massa e irregolare dei militanti e volontari.  Il principio universale di collocare la persona giusta nel posto giusto è essenziale anche qui. Questo, nella pratica, presuppone due cose,  fondamentalmente: 1) cercare la massima consonanza tra la formazione, capacità e le funzioni che si devono compiere, e 2) realizzare le attività  di formazione necessarie affinchè ogni individuo compia la sua funzione nel modo migliore possibile.  In una situazione di campagna esiste un condizionamento critico: il tempo. Questo fattore fa che le attività di formazione si riducano ad un minimo  indispensabile e che siano piuttosto orientate a spiegazioni pratiche su come comportarsi nella azione sul territorio. Una organizzazione partitica,  comunque, dovrebbe affrontare, tra le elezioni, la realizzazione di un programma di formazione per i suoi militanti, in modo che, arrivato il  periodo elettorale, la mobilitazione di volontari generi una attività organizzata ed efficace.  Il caso tipico di compito che necessita di una previa preparazione è il “canvassing” o “porta a porta”. Devono scegliersi come “canvassers” uomini  e donne di “bella presenza”, dal contatto facile e gradevole, comunicativi e cortesi. La intervista deve essere breve e si eviterà di entrare in  discussioni di qualsiasi tipo con la persona visitata. Il  “canvasser” si presenterà direttamente come simpatizzante ed inviato del candidato e, come  unica risposta alle domande dell'intervistato, lo inviterà a qualche riunione con il candidato, o a presenziare a qualche atto o programma di  divulgazione politica del suo partito. Prima di ritirarsi lascerà materiale stampato espressamente preparato.  Le "modulazioni" della campagna e la valutazione.  Una campagna elettorale deve avere modulazioni importanti e cambi di ritmo chiari. Questi movimenti dipendono da tre fattori principali: 1) il  volume dei fondi disponibili, 2) i successivi segmenti dell'elettorato che si prendono come“obiettivi prioritari” in ogni momento e 3) la  “regolazione del tiro” e correzioni fatte in corso come conseguenza della valutazione della campagna.  Detto in altro modo, esistono modulazioni strutturali e modulazioni congiunturali nelle campagne elettorali. Le modulazioni strutturali possono  determinarsi in anticipo, mentre quelle congiunturali rispondono a situazioni impreviste dell'ambiente.  E' ovvio che le risorse finanziare dei candidati non sono inesauribili, e che è impossibile assicurare una presenza alta e costante sui mezzi di  diffusione lungo tutta la campagna. Anche nel caso ipotetico che questo fosse possibile, sarebbe, inoltre rovinoso, poco efficace, perché i distinti  tipi di elettori prendono le lorodecisioni di voto, in momenti distinti, e con logiche differenti.  E' plausibile supporre che una buona gestione delle risorse finanziarie punti ad investire più in quei momenti in cui sono in gioco fasce importanti  dell'elettorato. In questo senso, i due punti strategici sembrano essere gli estremi, la partenza e l'arrivo della gara elettorale. All'inizio della  campagna si definiscono i giocatori, si identificano i partecipanti e si accolgono le decisioni primarie di voto dei più interessati alla politica. Qui  conta l'effetto di impatto, la notorietà che il candidato riscuote improvvisamente, la chiarezza e la differenza delle sue posizioni politiche. Uno  sforzo di comunicazione e di presenza sui media è allora vitale. E' razionale fare in questo momento una accelerazione brusca del ritmo ed entrare  con forza nella campagna.  Il finale della campagna è l’altro momento critico. E' quando prende la sua decisione di voto il “marais”, i disinteressati di politica. Un porzione  enorme dell'elettorato. Nelle elezioni nordamericane del 1980 (Carter-Reagan), un 23% degli elettori presero le loro decisioni di voto nella  settimana precedente la chiamata alle urne. Sebbene in America Latina le circostanze sono chiaramente differenti, non sarebbe eccessivamente  avventuroso supporre che una cifra vicina al 30% degli elettori decidono le loro opzioni giusto nell'ultimo mese. In questo momento conta lo sforzo  nel trasmettere i migliori messaggi elettorali “non politici”, dare la massima sensazione di potere, trasmettere la imminenza del trionfo.   Per questa apoteosi finale c'è da riservare una quantità molto importante di risorse. Essendo, in qualche modo, predeterminati la apertura ed il  finale, bisogna considerare come si porta avanti il “gioco di mezzo”. In questo caso, le principali “modulazioni” vanno ad essere determinate dal  disegno della strategia elettorale, dalle azioni del o degli altri giocatori e dalla efficacia relativa dei propri movimenti. Per ricevere queste  informazioni deve intervenire una istanza di valutazione della campagna. Della propria campagna, in primo luogo; però anche delle campagne degli  avversari.  Abbiamo visto, nel secondo capitolo, i modelli per elaborare una strategia della campagna. Questa strategia è alquanto simile ad un piano di volo  che va ad orientare il complesso della campagna elettorale, incluso “gioco di mezzo”. Tuttavia, su questa mappa preconfezionata, vanno ad  intervenire altri attori, con le loro strategie, in un gioco dove la realtà introduce elementi imprevisti. I questo contesto, la valutazione ed il  controllo permanente della campagna funzioneranno come un radar, per scoprire e superare opportunamente gli scogli che appaiono e che  minacciano gli obiettivi impostati.  Pre-test, studi di impatto ed evoluzione degli atteggiamenti. Le attività di valutazione e controllo, che ci permettono di sapere dove siamo posizionati e nel contempo fare un buona analisi della competizione  necessitano di ricorrere, di solito, a tre tipi principali di sondaggi: i pre-test, gli studi di impatto, e gli studi sulla valutazione degli atteggiamenti  ed intenzioni di voto.  I pre-test hanno l'obiettivo di valutare la efficacia di un messaggio elettorale prima della sua diffusione massiccia. Alcune volte si utilizzano anche  come mezzi per scegliere, tra varie proposte, la più conveniente per certi fini stabiliti. Normalmente un pre-test consiste nella esposizione di uno  slogan, testo, cartello, immagine o discorso, ad un campione rappresentativo dell'elettorato, il quale manifesta la sua opinione sul documento in  questione, oppure a numeri più ridotti però con maggiore profondità nei “focus-group” (studi qualitativi). La analisi di questo sondaggio di  opinione permette di prevedere i risultati o, addirittura, di comparare la efficacia relativa di un tipo di messaggio a fronte di  un'altro.  Mentre il pre-test si fa prima della diffusione di massa di un documento della campagna, lo studio di impatto si esegue a posteriori. Questi studi  permettono di valutare i risultati di un certo tipo di azione della campagna ed, eventualmente, “correggere il tiro”. Infine, gli studi sulla  evoluzione degli atteggiamenti e delle intenzioni di voto, forniscono la informazione necessaria alla valutazione globale della efficacia della  campagna elettorale. Questi studi permettono di apprezzare la evoluzione del candidato e dei suoi avversari nei distinti segmenti del corpo  elettorale. Questa informazione è imprescindibile per fare gli aggiustamenti necessari, per vedere dove si progredisce ed in che luogo si  localizzano i problemi che necessitano attenzione prioritaria. E' il principale “radar” valutativo, che permette di orientare la campagna nella  direzione degli obiettivi fissati nella strategia.                                                                                                                             Nel primo capitolo di questo manuale di marketing politico abbiamo fatto riferimento ai sondaggi di opinione come uno dei principali procedimenti  di studio degli elettori. Adesso concludiamo l'ultimo capitolo ricorrendo ai sondaggi come strumento di valutazione della campagna. Questo non  deve risultare strano, dato che gli elettori sono i clienti di queste aziende tanto particolari che sono le organizzazioni politiche, ed ogni successo o  fallimento dipende dal loro comportamento.  Conoscere gli elettori è vitale per il successo di una impresa politica. Però questa conoscenza deve essere permanentemente aggiornata, poiché  niente cambia tanto rapidamente quanto le verità provvisorie della politica. Questa realtà ha portato a dire che non ci sono elettori bensì elezioni,  cioè tempi, regolati da certe idee dominanti, con un esito oltremodo effimero.  Questa complessità e volatilità dei fenomeni politici fa che sia prudente inclinarsi alla apertura ed al pluralismo metodologico, quando si tratta di  captare i segnale provenienti dall'ambiente sociale. Una buona organizzazione è quella che ha la sufficiente flessibilità e permeabilità per servirsi  sia degli apporti strutturati di tecniche con vocazione scientifica, sia del “fiuto” e la fine percezione dei politici professionisti. L'appoggio  reciproco tra politici ed “esperti” è una formula di successo, che allontana i fantasmi segnalati da Georges Pompidou, secondo il quale, tra i  principali modi di rovinarsi politicamente, confidare ciecamente in un “guru” era il più sicuro. 

LA ORGANIZZAZIONE DELLA

CAMPAGNA ELETTORALE

Una campagna elettorale è una  impresa effimera che mobilita,  comunque, una importantissima  quantità di risorse umane e  finanziarie. In questa attività  devono gestirsi molteplici problemi  di diversa origine. Nel piano  professionale devono coordinarsi le  attività di un insieme relativamente  eterogeneo di individui formati in  diverse discipline: strateghi,  sociologi, comunicatori, artisti, che  devono armonizzarsi con la logica  pratica del politico.  

La utilizzazione delle

risorse umane.

Il principio universale di collocare la  persona giusta nel posto giusto è  essenziale anche qui. Questo, nella  pratica, presupone due cose,  fondamentalmente: 1) cercare la  massima consonanza tra la  formazione, capacità e le funzioni  che si devono compiere, e 2)  realizzare le attività di formazione  necessarie affinchè ogni individuo  compia la sua funzione nel modo  migliore possibile.  
Conclusioni
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Capitolo Quarto. LA ORGANIZZAZIONE DELLA CAMPAGNA ELETTORALE.

Capitolo Quarto. 

Organizzazione.

MANUALE DI MARKETING POLITICO.

Una campagna elettorale è una impresa effimera  che mobilita, comunque, una importantissima  quantità di risorse umane e finanziarie. In questa  attività devono gestirsi molteplici problemi di  diversa origine. Nel piano professionale devono  coordinarsi le attività di un insieme relativamente  eterogeneo di individui formati in diverse discipline:  strateghi, sociologi, comunicatori, artisti, che  devono armonizzarsi con la logica pratica del  politico. Questa diversità della cupola che esegue una  campagna si moltiplica per il caos potenziale che  può rappresentare l'insieme più o meno numeroso di  militanti partitici che collaborano al compito  comune. Una campagna elettorale è una attività  circostanziale. Gli individui che vi partecipano non  hanno la abitudine di lavorare insieme ed i ruoli e  funzioni necessari sono molteplici e complessi. In  questo contesto, una buona organizzazione emerge  come un fattore centrale perimpiegare con un  massimo di efficienza le risorse disponibili.  Strutturare una organizzazione presuppone la  suddivisione dell'insieme dei compiti necessari allo  sviluppo ottimale della campagna in ruoli e  responsabilità permanenti che dureranno fino al  giorno delle elezioni. Una buona organizzazione  comincia con una valutazione attenta dei compiti  necessari, queste funzioni saranno coperte da quegli  individui che hanno mostrato le capacità e  formazione più adeguate alla realizzazione di  ognuna di queste attività.  Due obiettivi fondamentali devono tenersi in conto  nel disegnare un modello organizzativo: il primo  luogo, deve perseguirsi un massimo di armonia tra le  funzioni e le capacità dei titolari di queste funzioni;  in secondo luogo, deve cercarsi la maggiore celerità  possibile di comunicazione in senso verticale,  affinché le decisioni della direzione siano applicate  nel modo più rapido e fedele possibile dagli  incaricati di eseguirle. Peraltro è imprescindibile  che si limiti al minimo la incertezza nel compimento  delle funzioni. Tutti devono sapere a chi  corrispondere e chi è il responsabile della  esecuzione di un compito. Devono evitarsi le  duplicazioni o le ambiguità nella attribuzione di  compiti. Tuttavia la priorità deve essere posta nel  compimento delle attività, anziché nella forma, ed i  partecipanti alla campagna devono avere la  sufficiente flessibilità per potere rilevare  opportunamente chi non ha potuto compiere,  eventualmente, qualche compito necessario.  E' importante segnalare che deve esistere una  relazione armonica di proporzione tra la struttura  della campagna montata e gli obiettivi del  candidato. Una campagna di dimensioni  presidenziali, per un deputato, lo porterà prima alla  rovina che al successo.  Linee di azione e organigramma.  In termini generali, aldilà della campagna di cui si  tratta, si possono identificare alcune grandi aree di  azione che possono aiutare a comporre il nostro  organigramma.  In una campagna si eseguono compiti logistici, vale a  dire, si produce materiale specifico, si scrivono  discorsi, si stampano manifesti, si creano tutti i tipi  di prodotti che divulgano la immagine e le idee del  candidato. Si compie anche un lavoro sul territorio,  si percorrono i quartieri distribuendo materiale, si  realizzano manifestazioni pubbliche, riunioni  private, si attaccano cartelli, ecc.  Queste attività sono costose, e per poterle  adempiere è necessario occuparsi delle finanze.  D'altra parte non devono trascurarsi altre azioni più  specializzate, come i contatti con i mezzi di  diffusione. Infine, tutte queste attività devono  essere coordinate secondo una logica centrale che  sono gli obiettivi politici del candidato, devono  affrontarsi problemi di relazioni umane, è  necessario che questo insieme eterogeneo di  professionisti e militanti che eseguono la campagna  si muova ordinatamente ed efficacemente con un  proposito comune, questo è il compito della  direzione della   campagna.  A partire da questa enumerazione di attività  possiamo tentare di definire uno schema  organizzativo primario, che dovrebbe servire  semplicemente come esempio di organigramma  possibile. Il più auspicabile è, ovviamente, che la  squadra della campagna sia strutturata in accordo  con i suoi compiti e necessità specifiche, che  possono variare dall'una all'altra. In questo esempio  di organigramma si gerarchizza la funzione della  direzione della campagna, le attività logistiche, di  azione sul territorio, le relazioni con i mezzi di  diffusione e quello che concerne le finanze. Esiste  un grande numero di possibilità, suggerite dalla  letteratura specializzata europea e nordamericana.  Ad ogni modo, crediamo che i modelli più  elementari e flessibili, sono più utili come struttura  di riferimento generale per la azione, di altre  costruzioni più sofisticate però molto più complesse.  LA DIREZIONE DELLA CAMPAGNA In tutte le campagne, però principalmente nelle più  importanti, per i candidati alla presidenza o al  senato o alla camera, la Direzione della campagna è  una struttura imprescindibile. Tipicamente, si  compone di una squadra integrata con il candidato,  il direttore della campagna ed un consiglio di  consulenti. Questo consiglio è interdisciplinare. Una  integrazione segnatamente efficace contemplerebbe  la presenza di un consulente-stratega, un sociologo  e un pubblicista o specialista in comunicazione. I  compiti di questa direzione sono: fissare gli  orientamenti strategici della campagna, coordinare  le azioni di tutti gli organismi che partecipano ad  essa e controllare lo sviluppo del piano della  campagna.  Gli orientamenti strategici si stabiliscono con l'aiuto  dei procedimenti che abbiamo analizzato nei primi  due capitoli di questo manuale. Si parte da uno  studio dettagliato delle caratteristiche  dell'elettorato e della elezione e si arriva a  determinare il miglior modo di gestire i punti di  forza e di debolezza propri e degli avversari. Questi  orientamenti compongono le linee di azione di lunga  durata, che attraversano tutta la campagna.  Compete alla squadra di direzione tradurre in passi  tattici, in compiti specifici, in attività concrete,  queste linee strategiche. Il passaggio dallo  strategico al tattico presuppone la aggiudicazione  dei compiti e la coordinazione delle attività. Questa  è la istanza più specificatamente organizzativa della  campagna, ed è, parimenti, una responsabilità della  direzione. Infine, la direzione della campagna deve controllare  la implementazione delle sue decisioni e lo sviluppo  degli avvenimenti. I partiti ed i candidati evolvono  in un contesto in movimento. Le azioni proprie e  quelle degli avversari possono modificare  significativamente le circostanze della campagna. La  situazione generale sociale e politica può variare  molte volte in modo improvviso ed inaspettato, e la  celerità nel percepire questi cambiamenti ed  adattarsi ad essi può essere la differenza tra il  successo ed il fallimento. La direzione della  campagna deve svolgere una attività permanente di  valutazione degli avvenimenti. Tale valutazione deve  esaminare se si applicano le decisioni  correttamente, come previsto, se si ottengono o no  risultati soddisfacenti, se è necessaria una  correzione di rotta o aggiustamenti nella  organizzazione. Si devono valutare anche tutti i  cambiamenti importanti del contesto e decidere il  tipo di risposta o di aggiustamento che è necessario  alla migliore prestazione del candidato.  La valutazione ed il controllo presuppongono buona  informazione. Il controllo interno si assicura con un  stile di direzione permeabile ed aperto che si nutre  delle informazioni che circolano dentro il partito o  settore del candidato. La valutazione della  situazione esterna alla organizzazione può farsi con  un aiuto professionale esterno, principalmente  ricorrendo ad analisti competenti e sondaggi di  opinione. E' importante, anche, che la direzione della  campagna conti su un incaricato di relazioni umane  che verifica la applicazione delle decisioni della  direzione e che opera nella struttura come un  catalizzatore, per diminuire le tensioni ed impedire  attriti e conflitti.  LA FINANZA Il reperimento di risorse finanziarie è, ovviamente,  vitale per assicurare la realizzazione di una  campagna. Questa funzione, sebbene può risiedere  in una squadra, deve essere gestita prioritariamente  per il proprio candidato. In tutti i paesi ed in tutti i  partiti esiste una tendenza a circondare di un manto  colposo e di mistero la raccolta di fondi per le  campagne politiche. Poca gente è disposta a rivelare  la origine del denaro che si gestisce, con questo si  genera nella opinione pubblica una sensazione che  esistono gestioni illecite di fondi che, normalmente,  corrisponde in misura molto superiore alla fantasia  che alla realtà.  Da dove si ottiene il denaro per una campagna  elettorale? Dappertutto. Le imprese hanno la  abitudine di destinare determinate quantità di  denaro per appoggiare le campagne dei candidati.  Normalmente gli imprenditori non pongono tutte le  uova nella stessa cesta e contribuiscono per diversi  candidati, con la speranza che, arrivato il momento,  esita qualche favorevole reciprocità nel governo o  nel parlamento.  Altra fonte di risorse finanziarie, sempre negata,  però sempre accessibile nei fatti, sono le fondazioni  internazionali. Molte di queste fondazioni sono  legate, più o meno esplicitamente, a partiti politici,  sindacati, chiese o altre istituzioni con una  inclinazione ideologica riconoscibile. Queste  fondazioni sono, in linea di principio e sotto certe  condizioni, disposte a fornire risorse ai candidati e  partiti più affini alle loro prospettive e posizioni  politiche. Ma aldilà dei contributi in denaro, sono  estremamente importanti le collaborazioni in risorse  di comunicazione. I canali televisivi, le radio e la  stampa, rendono trattamenti preferenziali ai  candidati di loro simpatia. Concedendo minuti di  trasmissioni, cedendo spazio in orari ad alto indice  di ascolto, regalando colonne e pagine nei loro  giornali, ecc. Infine è importante contare sull'appoggio finanziario  dei militanti e simpatizzanti. Per la maggioranza dei  partiti questo settore è stato il “piccolo  salvadanaio” della campagna, però è servito  principalmente per legarli efficacemente ai loro  partiti e per “imbiancare” o legittimare agli occhi  della società del denaro conseguito in modi  considerati meno presentabili. Comunque l'appoggio  finanziario dei militanti serve come minimo per  segnare una presenza di base nel periodo elettorale.  E' comprensibile che le donazioni, principalmente  quelle provenienti da imprese, si vincolano, in  volume, alle probabilità che ha il partito o  candidato in questione di vincere le elezioni.  Dunque esiste un principio secondo il quale “i buoni  sondaggi fanno la buona finanza”.  LA SQUADRA DI PRODUZIONE Questa squadra è il nucleo creativo della campagna.  Di solito ha la sua base principale in una agenzia di  pubblicità, però può avere una localizzazione  autonoma. Questa squadra è responsabile della  produzione del materiale della campagna. Qui si  redigono i programmi, gli opuscoli, i volantini.  Siconcepiscono i manifesti, si prendono le  fotografie, si stampano i materiali. In questo luogo  si preparano gli spot pubblicitari, le apparizioni  pubbliche del candidato, e si registrano i messaggi  televisivi. I membri della squadra di produzione di una  campagna devono essere, anzitutto, creativi. Gli  artisti grafici ed i redattori devono poter  trasmettere, con il maggiore impatto, un messaggio  pensato per una strategia politica. Glispecialisti di  immagine mai devono dimenticare, peraltro, le  decisive peculiarità che ha la “vendita” di un  prodotto politico. In una campagna la logica  pubblicitaria deve essere al servizio della logica  politica, anche quando gli orientamenti tattici della  campagna consigliano di includere messaggi “non  politici”. Normalmente accade, tuttavia, che, di  fronte alla assenza, o alla difficoltà di stabilire  orientamenti politici chiari per la campagna, si cede  dinnanzi alla logica puramente pubblicitaria, la  quale copre con un mantello di “savoir faire” queste  carenze. Se “la guerra è qualcosa di troppo  importante per lasciarla ai militari”, anche una  campagna elettorale è qualcosa di troppo  importante per lasciarla ai pubblicitari.   La squadra creativa deve avere, però una funzione  esecutiva, una funzione di “traduzione” delle  strategie politiche in codici di comunicazione di  maggior impatto.  LA SQUADRA DEI MEDIA  La squadra dei media si collega concettualmente in  modo stretto con la precedente, tuttavia è  conveniente conferirgli la dovuta specializzazione e  autonomia funzionale. Questa funzione la può  eseguire una squadra molto piccola in una grande  campagna, o una sola persona, un addetto stampa,  in una campagna più modesta. Qui si tratta  semplicemente di ottenere il massimo di copertura  sui mezzi di diffusione dove si indica, se è possibile  positivamente, il proprio candidato.  Questa struttura deve assicurare la presenza  ottimale, secondo le necessità tattiche, del  candidato sui mezzi di diffusione. La maggior parte  delle volte potrà essere una presenza marcata, che  lo mantenga ad un elevato livello di notorietà  dinnanzi al pubblico. Altre volte potrà essere più  sporadica, per evitare rischi di saturazione o per  mantenere un “basso profilo” davanti a temi del  dibattito svantaggiosi per la propria strategia.  In ogni caso la squadra dei media tenterà di  assicurare che ci siano relazioni cordiali con tutti i  giornalisti. Molte volte la “buona stampa” di un  candidato si consegue semplicemente con un lavoro  accurato di relazioni pubbliche dei responsabili dei  contatti con i mezzi di diffusione.  Dipendendo dalla dimensione della squadra della  campagna questo compito può sdoppiarsi in un  addetto stampa ed un responsabile dei media. Il  primo sarà portavoce del candidato e contatto con i  giornalisti, il secondo sarà incaricato della  contrattazione con i mezzi di diffusione  relativamente alle campagne di comunicazione  politica. LA SQUADRA DI AZIONE SUL TERRITORIO Questa squadra ha il compito di implementare, sul  territorio, le decisioni prese dalla direzione della  campagna. Data la varietà dei lavori ad essa affidati  e la quantità di militanti e individui ingaggiati che  deve coordinare, questa squadra è quella che  realizza le attività più specificatamente  organizzative della campagna.  Dapprincipio questa squadra pianifica le attività che  si eseguiranno: “canvassing”, “mailing”, riunioni,  atti pubblici, ecc. Determina il numero di individui  che sono necessari per ogni compito, li convoca, li  prepara quando questo è necessario, specialmente  per il “canvassing” o porta a porta, esegue la azione  pianificata e compie una valutazione primaria dei  risultati.  Tipicamente, una squadra di azione sul territorio  opera in una specie di “quartiere generale” della  campagna. In questo luogo convergono i militanti in  cerca di materiale e di direttive. Qui si imbusta il  “mailing” ed i facsimili delle schede elettorali e si  risolvono i problemi pratici che sorgono  quotidianamente.  Normalmente, questo schema si riproduce nei  distinti nuclei, circoli, unità e comitati, secondo la  denominazione specifica di ogni partito. In questo  modo si assicura la copertura totale del territorio in  cui si sviluppa la campagna. Il grado di  organizzazione precedente su cui conta un partito  favorisce notevolmente, senza dubbio, la efficacia  della azione sul territorio al momento della  campagna.  La utilizzazione delle risorse umane.  La utilizzazione razionale delle risorse umane  disponibili è decisiva per la efficacia di una  campagna politica. Questo è vero sia nel nucleo  della organizzazione della campagna, vale a dire,  nella squadra centrale formata dai responsabili  politici e professionisti nelle distinte aree, sia nella  struttura di massa e irregolare dei militanti e  volontari. Il principio universale di collocare la persona giusta  nel posto giusto è essenziale anche qui. Questo,  nella pratica, presuppone due cose,  fondamentalmente: 1) cercare la massima  consonanza tra la formazione, capacità e le funzioni  che si devono compiere, e 2) realizzare le attività di  formazione necessarie affinchè ogni individuo  compia la sua funzione nel modo migliore possibile.  In una situazione di campagna esiste un  condizionamento critico: il tempo. Questo fattore fa  che le attività di formazione si riducano ad un  minimo indispensabile e che siano piuttosto  orientate a spiegazioni pratiche su come  comportarsi nella azione sul territorio. Una  organizzazione partitica, comunque, dovrebbe  affrontare, tra le elezioni, la realizzazione di un  programma di formazione per i suoi militanti, in  modo che, arrivato il periodo elettorale, la  mobilitazione di volontari generi una attività  organizzata ed efficace. Il caso tipico di compito che necessita di una previa  preparazione è il “canvassing” o “porta a porta”.  Devono scegliersi come “canvassers” uomini e donne  di “bella presenza”, dal contatto facile e gradevole,  comunicativi e cortesi. La intervista deve essere  breve e si eviterà di entrare in discussioni di  qualsiasi tipo con la persona visitata. Il  “canvasser”  si presenterà direttamente come simpatizzante ed  inviato del candidato e, come unica risposta alle  domande dell'intervistato, lo inviterà a qualche  riunione con il candidato, o a presenziare a qualche  atto o programma di divulgazione politica del suo  partito. Prima di ritirarsi lascerà materiale stampato  espressamente preparato.  Le "modulazioni" della campagna e la valutazione.  Una campagna elettorale deve avere modulazioni  importanti e cambi di ritmo chiari. Questi  movimenti dipendono da tre fattori principali: 1) il  volume dei fondi disponibili, 2) i successivi segmenti  dell'elettorato che si prendono come“obiettivi  prioritari” in ogni momento e 3) la “regolazione del  tiro” e correzioni fatte in corso come conseguenza  della valutazione della campagna.  Detto in altro modo, esistono modulazioni strutturali  e modulazioni congiunturali nelle campagne  elettorali. Le modulazioni strutturali possono  determinarsi in anticipo, mentre quelle  congiunturali rispondono a situazioni impreviste  dell'ambiente.  E' ovvio che le risorse finanziare dei candidati non  sono inesauribili, e che è impossibile assicurare una  presenza alta e costante sui mezzi di diffusione  lungo tutta la campagna. Anche nel caso ipotetico  che questo fosse possibile, sarebbe, inoltre  rovinoso, poco efficace, perché i distinti tipi di  elettori prendono le lorodecisioni di voto, in  momenti distinti, e con logiche differenti.  E' plausibile supporre che una buona gestione delle  risorse finanziarie punti ad investire più in quei  momenti in cui sono in gioco fasce importanti  dell'elettorato. In questo senso, i due punti  strategici sembrano essere gli estremi, la partenza e  l'arrivo della gara elettorale. All'inizio della  campagna si definiscono i giocatori, si identificano i  partecipanti e si accolgono le decisioni primarie di  voto dei più interessati alla politica. Qui conta  l'effetto di impatto, la notorietà che il candidato  riscuote improvvisamente, la chiarezza e la  differenza delle sue posizioni politiche. Uno sforzo  di comunicazione e di presenza sui media è allora  vitale. E' razionale fare in questo momento una  accelerazione brusca del ritmo ed entrare con forza  nella campagna.  Il finale della campagna è l’altro momento critico. E'  quando prende la sua decisione di voto il “marais”, i  disinteressati di politica. Un porzione enorme  dell'elettorato. Nelle elezioni nordamericane del  1980 (Carter-Reagan), un 23% degli elettori presero  le loro decisioni di voto nella settimana precedente  la chiamata alle urne. Sebbene in America Latina le  circostanze sono chiaramente differenti, non  sarebbe eccessivamente avventuroso supporre che  una cifra vicina al 30% degli elettori decidono le loro  opzioni giusto nell'ultimo mese. In questo momento  conta lo sforzo nel trasmettere i migliori messaggi  elettorali “non politici”, dare la massima sensazione  di potere, trasmettere la imminenza del trionfo.   Per questa apoteosi finale c'è da riservare una  quantità molto importante di risorse. Essendo, in  qualche modo, predeterminati la apertura ed il  finale, bisogna considerare come si porta avanti il  “gioco di mezzo”. In questo caso, le principali  “modulazioni” vanno ad essere determinate dal  disegno della strategia elettorale, dalle azioni del o  degli altri giocatori e dalla efficacia relativa dei  propri movimenti. Per ricevere queste informazioni  deve intervenire una istanza di valutazione della  campagna. Della propria campagna, in primo luogo;  però anche delle campagne degli avversari.  Abbiamo visto, nel secondo capitolo, i modelli per  elaborare una strategia della campagna. Questa  strategia è alquanto simile ad un piano di volo che  va ad orientare il complesso della campagna  elettorale, incluso “gioco di mezzo”. Tuttavia, su  questa mappa preconfezionata, vanno ad intervenire  altri attori, con le loro strategie, in un gioco dove la  realtà introduce elementi imprevisti. I questo  contesto, la valutazione ed il controllo permanente  della campagna funzioneranno come un radar, per  scoprire e superare opportunamente gli scogli che  appaiono e che minacciano gli obiettivi impostati.  Pre-test, studi di impatto ed evoluzione degli  atteggiamenti.  Le attività di valutazione e controllo, che ci  permettono di sapere dove siamo posizionati e nel  contempo fare un buona analisi della competizione  necessitano di ricorrere, di solito, a tre tipi  principali di sondaggi: i pre-test, gli studi di  impatto, e gli studi sulla valutazione degli  atteggiamenti ed intenzioni di voto.  I pre-test hanno l'obiettivo di valutare la efficacia di  un messaggio elettorale prima della sua diffusione  massiccia. Alcune volte si utilizzano anche come  mezzi per scegliere, tra varie proposte, la più  conveniente per certi fini stabiliti. Normalmente un  pre-test consiste nella esposizione di uno slogan,  testo, cartello, immagine o discorso, ad un  campione rappresentativo dell'elettorato, il quale  manifesta la sua opinione sul documento in  questione, oppure a numeri più ridotti però con  maggiore profondità nei “focus-group” (studi  qualitativi). La analisi di questo sondaggio di  opinione permette di prevedere i risultati o,  addirittura, di comparare la efficacia relativa di un  tipo di messaggio a fronte di  un'altro. Mentre il pre-test si fa prima della diffusione di  massa di un documento della campagna, lo studio di  impatto si esegue a posteriori. Questi studi  permettono di valutare i risultati di un certo tipo di  azione della campagna ed, eventualmente,  “correggere il tiro”. Infine, gli studi sulla evoluzione  degli atteggiamenti e delle intenzioni di voto,  forniscono la informazione necessaria alla  valutazione globale della efficacia della campagna  elettorale. Questi studi permettono di apprezzare la  evoluzione del candidato e dei suoi avversari nei  distinti segmenti del corpo elettorale. Questa  informazione è imprescindibile per fare gli  aggiustamenti necessari, per vedere dove si  progredisce ed in che luogo si localizzano i problemi  che necessitano attenzione prioritaria. E' il  principale “radar” valutativo, che permette di  orientare la campagna nella direzione degli obiettivi  fissati nella strategia.                                                                                                                                 Nel primo capitolo di questo manuale di marketing  politico abbiamo fatto riferimento ai sondaggi di  opinione come uno dei principali procedimenti di  studio degli elettori. Adesso concludiamo l'ultimo  capitolo ricorrendo ai sondaggi come strumento di  valutazione della campagna. Questo non deve  risultare strano, dato che gli elettori sono i clienti di  queste aziende tanto particolari che sono le  organizzazioni politiche, ed ogni successo o  fallimento dipende dal loro comportamento.  Conoscere gli elettori è vitale per il successo di una  impresa politica. Però questa conoscenza deve  essere permanentemente aggiornata, poiché niente  cambia tanto rapidamente quanto le verità  provvisorie della politica. Questa realtà ha portato a  dire che non ci sono elettori bensì elezioni, cioè  tempi, regolati da certe idee dominanti, con un  esito oltremodo effimero. Questa complessità e volatilità dei fenomeni politici  fa che sia prudente inclinarsi alla apertura ed al  pluralismo metodologico, quando si tratta di captare  i segnale provenienti dall'ambiente sociale. Una  buona organizzazione è quella che ha la sufficiente  flessibilità e permeabilità per servirsi sia degli  apporti strutturati di tecniche con vocazione  scientifica, sia del “fiuto” e la fine percezione dei  politici professionisti. L'appoggio reciproco tra  politici ed “esperti” è una formula di successo, che  allontana i fantasmi segnalati da Georges Pompidou,  secondo il quale, tra i principali modi di rovinarsi  politicamente, confidare ciecamente in un “guru”  era il più sicuro. 
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Conclusioni